Entrevista: Cómo Green Cargo cambió las vías de TI hacia el éxito de la logística
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Ingo Paas es lo que podríamos llamar un tipo diferente de CIO. Incluso para los estándares de alguien que ocupa un puesto superior en TI, tiene un conocimiento sólido de su puesto y no tiene miedo de compartirlo. Dondequiera que vaya, esa tendencia debe acelerar el proceso de gestión del cambio. O al menos conducir a una conversación interesante y sobre las moscas en la pared.
Volvamos a septiembre de 2019. Paas construyó una carrera exitosa en marcas europeas de peso pesado como Ericsson y Adidas, pero cambió a CIO en septiembre de 2019. carga verdeUna empresa de logística estatal sueca con raíces en el ferrocarril.
Es el mayor operador de trenes de su país y los trenes eléctricos representan el 98% de sus toneladas-kilómetro. Para los que no son fanáticos de los trenes, eso significa que consume mucho menos combustible fósil que sus pares logísticos. Y ese es un punto de venta. Green Cargo ofrece lo que llama “transporte climáticamente inteligente” mediante el uso de trenes de carga en lugar de camiones de carretera para ayudar a los clientes a ejecutar operaciones sostenibles de la cadena de suministro en toda la red escandinava.
Puede que Green Cargo no tenga la misma marca que Adidas, pero tampoco es pequeña. Tiene alrededor de 1.800 empleados y unas ventas de 4.200 millones de coronas suecas (360 millones de euros) en 2023. Pero cuando Pass llegó a escena las cosas se pusieron… interesantes.
Misión imposible
“Era un proyecto de ‘misión imposible’ asumir esa empresa como CIO”, dice Pass a Computer Weekly. “Había dos mainframes, un sistema SAP y muchos otros sistemas ERP (planificación de recursos empresariales). La organización no estaba logrando de ninguna manera avanzar con esos sistemas y me uní sin encontrar ninguna estructura o capacidad para la seguridad de la información de TI o lo que sea. Pregunté por CISO. Nadie lo estaba. Le pregunté: ‘¿Qué hay en tu lugar?’ Me mostraron una póliza: Microsoft Passport con una calificación muy alta.
Pass desmontó las capas de una empresa que intentaba “superar decisiones y estrategias de gestión muy deficientes” que habían resultado en una operación de TI difícil de manejar llena de anclas de barcos heredadas y, por lo tanto, resistente a los rápidos cambios comerciales.
Pas fue persuadido para unirse a Green Cargo después de “una interesante conversación con el director general”. Green Cargo era un trabajo y una división “completamente diferente… mucho más pequeño” al que había trabajado anteriormente. Después de seis o siete semanas de navegar por este nuevo mundo, lo que siguió fue la madre de todos los pivotes. Les dijo a los altos ejecutivos que “olvidaran sus planes” y los instó a confiar en él para “impulsar este cambio de manera completamente diferente” a lo que se había previsto originalmente.
El plan original era reemplazar los sistemas mainframe y SAP, pero después de unos meses, Pass decidió que necesitaba cambiar de rumbo. El nuevo plan era reducir el riesgo pendiente y aumentar la capacidad de respuesta de TI a las necesidades del negocio. Llegar allí significa ver los mainframes y SAP como una fuente central de datos, reducir la complejidad y reformular la lógica empresarial, en lugar de centrarse en los sistemas.
El objetivo era pasar de cuatro lanzamientos principales de gran salto – “ninguno de los cuales funcionó bien” – a 300 lanzamientos más pequeños por año. Pass también quería definir plataformas de base digital “para asegurarnos de que todo en lo que invertimos fuera un terreno de construcción para reutilizar, orquestar y escalar según el principio de autonomía, de modo que no dependamos de otros”.
gran interruptor
Su principal cambio fue aconsejar a los líderes que “olviden por completo su plan y pidan su confianza para funcionar de manera completamente diferente… y adopten un plan evolutivo y lo utilicen para invertir en el desarrollo empresarial”.
Imagina la escena:
“Les traje siete diapositivas de PowerPoint y estaban acostumbrados a ver 200 diapositivas como McKinsey. Le dije: ‘No pases tanto tiempo leyendo mis diapositivas, mírame’. Estoy aquí para asumir la responsabilidad. No quiero enfatizar todas las fortalezas, quiero gestionar los riesgos clave que hemos identificado”.
“Dijeron: ‘Ingo, debes tener un caso de negocio y un plan maestro’ y yo dije: ‘No tengo ninguno’. Y ellos dijeron: ‘No puedes venir a nosotros así, ignorar lo que acordamos antes y hacer esto y no tener ningún plan’. Le dije: ‘Mira, no sé qué debo priorizar porque no sé qué decisiones debo tomar para resolver todos estos problemas porque son demasiados’. Si hago un plan ahora, lo que voy a hacer es seguirlo estrictamente.’ Me arriesgué y me dijeron: ‘¡Ingo, qué raro!’
un nuevo ensayo
Lo que finalmente surgió de esa notable reunión fue lo que Paas llama una “plataforma de integración híbrida”. Está ligado a la creencia de Passe en las empresas digitales componibles. Le gustaron tanto que escribió un libroSobre el tema, presentar el modelo como una vía rápida hacia la escala y la interoperabilidad y, lo que es más importante, la agilidad empresarial.
La componibilidad mejora la capacidad de los CIO para innovar, afirma. “Hay que ser curioso en la forma de observar los cambios radicales en las nuevas tecnologías”, alienta, ya sea para encontrar el poder de la nube o de las bases de datos gráficas o el rápido desarrollo de aplicaciones. Sin embargo, si se presiona con fuerza, el resultado es una forma comercial de “ambidestreza”.
“Es muy básico no tener un plan y encontrar respuestas a preguntas si no las tienes de antemano. Muchas organizaciones hablan de la IA generativa como lo más importante que pueden hacer, pero deberían hablar del problema empresarial que quieren resolver y evolucionar desde el núcleo para escalar y reutilizar las inversiones”.
Abrazar la incertidumbre y utilizar proveedores para comprender las realidades y el potencial del negocio ha llevado a Pass Green Cargo en esta dirección. En la práctica, esto significa democratizar el acceso a los datos mediante herramientas de desarrollo de código bajo, Google Compute Platform y la automatización del lugar de trabajo mediante consultas de Microsoft PowerBI y Microsoft Dynamics ERP.
El cambio requirió un equilibrio delicado, dijo, “utilizando la capacidad del proveedor para innovar en lugar de ser impulsado por el proveedor” y enfatizando un sentido de autonomía para individuos, equipos y organizaciones. Los servicios son propiedad de la empresa o de TI y no tienen bloqueadores para permitir equipos e individuos de alto rendimiento.
Fue tanto un fenómeno cultural como un desafío técnico. La clave de todo esto, afirmó, es generar confianza porque “sin confianza no se puede ir a ninguna parte, no se pueden cambiar las relaciones existentes y convertirlas en otras nuevas”.
El poder de la narrativa
Llegar allí implica comprender a las personas, presentar narraciones convincentes y enumerar ejemplos claros.
“La gente decía: ‘No puedo cambiar nada, no tengo un mandato’, y yo respondía: ‘De ahora en adelante, tienes un mandato’. No podía hacer estos buenos planes: a la gente se le ocurrían y mi trabajo se convirtió en evitar que hicieran demasiados”.
Hoy, Green Cargo está cosechando los beneficios de esa audaz transformación y se mantiene firme en su compromiso con un enfoque más progresista para aprobar TI que el que sigue la mayoría de los líderes de TI.
“Si no podemos gestionar desde cero, ¿cómo podemos ser resilientes digitalmente? Si se quiere responder rápidamente, tiene que ser desde el núcleo”, afirma.
En lugar de centrarse en el escaparate y ser “esclavos de SAP”, los CIO deben actuar con decisión de manera que cambien la visión de cómo pueden comportarse las empresas. En otras palabras, si estás en un tren que va a algún lugar, bájate y busca un nuevo camino.
